“Puede haber «líderes natos», pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse”, afirma Peter F. Drucker en la Introducción del libro, “El líder del futuro”. Este libro recopila textos de importantes pensadores sobre el liderazgo como Dave Ulrich, Ken Blanchard, entre otros.
Drucker define al líder de la siguiente manera:
“Todos los líderes eficaces con que me he encontrado tanto aquellos con los que he trabajado como los que meramente he observado sabían cuatro cosas sencillas:
1.La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.
2.Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.
3.Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
4.El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.”
Según Drucker, los líderes eficaces hacen lo siguiente:
“Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban además de modo muy parecido:
1.Ellos no empezaban con la pregunta ¿Qué es lo que quiero? Empezaban preguntando ¿Qué es necesario hacer?
2.Luego se preguntaban ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fortalezas del líder y al modo en que él es más eficaz.
3.Preguntaban constantemente ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que hay que lograr en esta organización?
4. Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbón de sí mismos. Rara vez se les ocurría preguntar ¿Me gusta o me disgusta esta persona? Pero eran totalmente intolerantes cuando se trataba de los comportamientos y valores.
5.No temían la fortaleza de su gente. Se enorgullecían de ella. Lo hubieran oído o no, su lema era el que Andrew Carnegie quería haber puesto en su lápida sepulcral: ‘Aquí yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que él mismo’.
6.De un modo u otro, ellos se sometían a la ‘prueba del espejo’, es decir, se aseguraban de que la persona que veían en el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalecían contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines”.
Comento:
Estas ideas -como casi todas las ideas de Drucker- no son nuevas, pero fundaron el management como profesión y conservan una vigencia sorprendente e inquietante.
Frente al desafío de convertir la bonanza económica de la última década en prosperidad sostenible, cada vez más organizaciones de América Latina han empezado a ver el liderazgo como el factor determinante y a cuestionarse cómo se crea y expande.
Para los líderes actuales que empiezan a inquietarse por desarrollar esta capacidad decisiva para competir por el futuro, estas viejas y vigentes ideas de Drucker representan una buena noticia que tranquiliza y, a la vez, un reto ineludible que exige una respuesta urgente.
La buena noticia: el liderazgo se aprende y en consecuencia puede fabricarse. El reto ineludible: es imperativo montar las fábricas de líderes de las cuáles depende el tránsito del crecimiento a la prosperidad sostenible.
Como lo están descubriendo las compañías del continente que han iniciado la internacionalización (las multilatinas), abunda el capital, abunda la tecnología, y escasea el liderazgo eficaz. Es hora de invertir atención y recursos en fabricar el flujo de líderes eficaces que separará a las organizaciones que prosperen de las que no.
Por Julio Martínez, speaker de Marketers/16, para Xn Blog.
